Customer service : former les managers et les équipes, sinon rien ne change vraiment
Il y a une chose que je constate très souvent dans les équipes customer service. Les agents sont formés. Les managers aussi, parfois (avec leurs agendas...). Et pourtant, les mêmes difficultés reviennent. Escalations tardives. Conversations tendues qui dérapent. Opportunités commerciales qui passent sous le radar. Pas parce que les équipes ne font pas leur travail mais parce que tout le monde n’avance pas avec les mêmes repères.
Le problème n’est pas la compétence. C’est l’alignement.
Dans beaucoup d’organisations, les formations sont bien intentionnées… mais fragmentées.
Les agents reçoivent des conseils opérationnels et les managers reçoivent des concepts ou des outils de pilotage.
Résultat : chacun comprend “ce qu’il faut faire”, mais personne ne partage réellement le même cadre.
Or, en customer service, la qualité d’une interaction repose sur des détails :
- comment on structure une conversation complexe,
- à quel moment on intervient dans une escalade,
- comment on reconnaît une opportunité sans forcer la vente,
- et surtout, comment on en parle après coup pour progresser.
Ce que le terrain montre clairement
Les équipes qui progressent durablement ont toutes un point commun :
leurs managers savent coacher des situations concrètes, pas seulement commenter des résultats.
Ils peuvent :
- décortiquer une conversation difficile,
- expliquer pourquoi une escalade s’est produite,
- montrer ce qui aurait pu être fait différemment,
- et donner aux agents des repères utilisables dès l’appel suivant.
Sans cela, la formation reste théorique et la pression retombe toujours sur les mêmes personnes.
Former les agents seuls crée une attente impossible
Former uniquement les agents suppose implicitement que :
- ils sauront appliquer seuls de nouveaux réflexes,
- ils recevront un feedback cohérent,
- et que leurs managers parleront le même langage. (souvent, ce simple point peut créer un decalage important)
Dans la réalité, ce n’est presque jamais le cas.
Sans managers formés à la même approche :
- le coaching devient flou,
- les règles changent selon la personne,
- et les équipes finissent par revenir à leurs automatismes.
Former les managers seuls crée une autre fracture
À l’inverse, former uniquement les managers crée souvent un décalage.
Ils repartent avec des grilles de lecture pertinentes…et des KPI’s que les équipes ne partagent pas.
Cela complique le dialogue, le feedback et l’adhésion.
Le management devient plus exigeant, sans être plus clair. Plus le message est clair, plus il est facile d’adhérer.
Ce qui fonctionne vraiment : un cadre commun
Quand managers et équipes sont formés ensemble, les choses changent.
Pas parce que tout devient parfait,
mais parce que les conversations deviennent lisibles.
Tout le monde sait :
- ce qu’est une escalade,
- quand intervenir,
- comment reformuler,
- où se situe la limite entre service et opportunité commerciale.
Le coaching devient naturel. La formation continue après la formation.
Commercial ne veut pas dire intrusif
Dans un échange client, reconnaître une opportunité commerciale ne signifie pas “forcer quelque chose”.
C’est souvent :
- une question bien posée,
- une écoute plus attentive,
- une proposition formulée au bon moment.
Ce sont des compétences fines, qui demandent de la pratique et un cadre clair.
Et surtout, un alignement total entre managers et équipes. Cela semble évident, mais dans la réalité...
En conclusion
Former les équipes est nécessaire. Former les managers est stratégique.
Mais tant que les deux ne partagent pas les mêmes repères, le même langage et la même méthode, les efforts restent partiels.
En customer service, la performance durable est rarement une question de talent.
C’est presque toujours une question d’alignement.